Пять лет по течению

Затронем непростую тему. Иногда консультантов спрашивают: «А у вас были неудачные проекты?» Мы всегда отвечаем честно, что да, конечно, были. Да и кто бы поверил консультанту, который четверть века занимается консалтингом и всегда успешен? Может ли опыт вообще быть только положительным?

Неудачные проекты бывают у всех, и здесь мы расскажем про такой проект.

Сначала о том, что мы считаем неудачей проекта. Неудача - это когда по результатам консультационных работ не произведено никаких существенных изменений в бизнесе Клиента. Диагностика проведена, ее результаты подтверждены заказчиком, решения по изменениям разработаны совместно с Клиентом и даже планированы, но дальше - ничего.

Поскольку проект неудачный, мы постарались максимально обезличить данные. Проект сравнительно давний. На сайте нет названия этой компании. Мы также удалили на диаграммах названия  целевых сегментов Клиента, заменив их названиями камней. Без этого он был бы слишком вычисляем.

Почему мы решили рассказать про этот проект? В ходе взаимодействия с этим Клиентом получился удивительный эксперимент, позволяющий проиллюстрировать и оценить стратегические потери от упущенного времени и неиспользования возможностей. Такой эксперимент невозможно поставить намеренно, но здесь он получился сам.

Клиент и постановка задачи

Клиент на момент первого обращения – один из лидеров своей отрасли. Мы всегда с интересом относимся к подобным заявлениям и попросили его «предъявить» суть лидерства. Оно там действительно было - Клиент перечислил ряд нововведений, которые его компания сделала первой в России, и которые впоследствии были воспроизведены его конкурентами - гораздо более крупными компаниями.

Компания работала на нескольких целевых сегментах.

Клиент высказал намерение разработать стратегию развития - как рыночного, так и организационного.

Выполненные работы

Были проведены:

• Экспресс-диагностика как база для Программы организационных преобразований.
• Стратегический анализ существующей ситуации.

Поскольку компания работала на нескольких сегментах, в стратегическом анализе существующей ситуации среди прочих инструментов мы применили матрицу McKinsey.

Напомним: по вертикальной оси обозначается привлекательность стратегической зоны хозяйствования (СЗХ), по горизонтальной – сила позиции компании в конкретной СЗХ. Диаметр окружности пропорционален доле прибыли, получаемой в соответствующей СЗХ. Упрощенные расшифровки позиций в матрице McKinsey представлены ниже. 

Портфель бизнес-единиц компании был несбалансированным, но совершенно развиваемым, и выглядел он так.

То есть:

• Портфель содержал две позиции (основные), которые требовали защиты и инвестиций – «Обсидиан» и «Агат». Названия, повторимся, условные.
• Содержал одну позицию, требующую значительного развития – «Цитрин».
• Содержал три проблемных позиции («Яшма», «Лазурит», «Аметист»), трансформация которых в успешные – вопрос более детального рассмотрения и выбора стратегических альтернатив.
• Не содержал защищенных позиций, генерирующих устойчивый поток денежных средств (квадрант «Создатель прибыли»).
• Не содержал перспективных развиваемых позиций, потенциально способных перерасти в «Победителей».

Совместно с собственником были:

• Разработана корпоративная стратегия – что делать в отношении всех СЗХ.
• Разработаны деловые стратегии (по целевым СЗХ).
• Сформирована Система сбалансированных показателей.
• Сформирован и описан портфель проектов, ближайшие проекты спланированы.

Собственник решил, что дальше он работает сам.

Прошло пять лет

Через пять лет Собственник неожиданно позвонил и выразил желание вернуться к стратегированию. При этом он сказал, что «стало труднее зарабатывать те же деньги». Собственник признал, что просто расслабился и не делал ничего в плане развития в течение прошедших пяти лет. А, если не делал он, то не делала и команда. Все дружно плыли по течению.

Само по себе – это редкий случай, когда можно провести анализ компании с интервалом 5 лет по одной и той же методике, а потом сравнить, что было и что стало. Этот уникальный случай представился.

Та же методика, те же шкалы, параметры и процедура оценки. Результат оказался неприятным.

Ниже приведен обезличенный суммирующий фрагмент отчета, говорящий о характере произошедших изменений (и о стратегической стоимости потерянного времени).

За Питером Друкером числится такое высказывание: «Если фирма не сегментирует рынок, рынок сегментирует фирму». У Клиента было 6 направлений деятельности, а стало 10 направлений. За это время количество его сотрудников снизилось на треть. Большинство рыночных позиций потеряли качество и усреднились, и ни одна из них не улучшилась.

Прояснилось, почему «стало труднее зарабатывать те же деньги». Пять лет до этого момента бизнес был в гораздо более выгодной рыночной позиции.

Справедливости ради скажем, что полученные результаты Собственника взбодрили.

Некоторые выводы

1. Не повторяйте этот эксперимент со своим бизнесом. Время дорого. Его стоимость выражается не только в деньгах, но и в потерянных рыночных позициях, упущенных возможностях, реализовавшихся рисках, потерях и демотивации персонала, отставании в технологиях производства и управления.

2. Консультант – не волшебник. Он может независимо изучить ситуацию, задать правильные вопросы, сфокусировать внимание на важном, помочь разработать и принять решения, избавив от пустых итераций и хождения по граблям. Он может принести в компанию знания. Иногда он даже может отговорить от опасных идей внедрить коммунизм в отдельно взятой компании. Он может сопровождать организационные изменения.

Но принять окончательные решения и провести их в жизнь может только Собственник. Ни у кого кроме него нет такой власти. Если Первое лицо не поддерживает изменения своей волей и действиями, изменения не состоятся.

Закончим еще одной цитатой: «Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью». – Эдвард Деминг.

...к портфолио ABS Group